Трансформация финансовой архитектуры
Производственная компания в сфере добычи и аффинажа драгоценных металлов с группой юридических лиц и сложным потоком операций между ними. Закрытие периода растягивалось на недели, ликвидность была видна на 1–2 дня вперёд, управленческие решения опирались на интуицию. Структура группы и налоговая модель сложились исторически и не анализировались с позиции управляемости.
С чего всё началось
Контекст типичен для среднего производственного бизнеса, который вырос из стартовой операционной модели. Финансовая инфраструктура, построенная на старте, не соответствовала текущему масштабу. Управленческий контур отсутствовал: данные собирались постфактум, решения принимались на основе отчётов, которые приходили через несколько недель после закрытия периода.
Что мешало двигаться дальше
Закрытие периода тянется неделями. Ликвидность видна на 1–2 дня вперёд. Решения принимаются на интуиции и прошлом опыте. Налоговая модель и структура группы сложились исторически и не пересматривались. Управленческий учёт не связан с 1С/ERP. KPI стимулируют оборот, а не маржу. Собственник лично вовлечён в операционные решения по деньгам.
Диагностированные причины
- Разрыв между P&L и реальным денежным потоком: прибыль в отчёте не совпадает с остатком на счетах.
- Дублирование контуров учёта в разных юрлицах группы.
- Отсутствие сквозной прослеживаемости партий драгоценных металлов от закупки сырья до реализации готовой продукции.
- Несогласованная налоговая модель между юрлицами группы.
- Горизонт планирования ликвидности — 1–2 дня.
- Финансовая функция сфокусирована на регламентированной отчётности, а не на управлении.
Состав действий
- Диагностика финансовой функции, налогового контура, управленческого учёта, ИТ-ландшафта и организационной структуры.
- Разделение облагаемых и необлагаемых оборотов, подготовка документации по позиции перед ФНС.
- Верификация CF, P&L и баланса, настройка Fast Close, формирование unit economics сделок.
- Перепроведение 1С за несколько периодов, устранение дублей между юрлицами, настройка серийно-партионного учёта драгметаллов.
- Реструктуризация финансовой функции, KPI на маржинальность вместо оборота.
- Запуск 13-недельного планирования ДДС с еженедельной актуализацией.
Данные собираются постфактум, решения принимаются интуитивно, фокус — на «тушении пожаров». Закрытие периода тянется неделями, отчётность под вопросом, горизонт планирования ликвидности — один-два дня.
Верифицированные CF, P&L и баланс, 13-недельное скользящее планирование денежных потоков, unit-экономика каждой сделки, сквозная прослеживаемость драгметаллов — от закупки сырья до реализации готовой партии.
Параллельные потоки работы
Аудит потоков и оценка налоговой модели, разделение облагаемых и необлагаемых оборотов, стратегия защиты позиции перед ФНС.
Верификация CF, P&L и баланса, настройка Fast Close, формирование unit экономики сделок с полным циклом затрат.
Перепроведение 1С за несколько периодов, серийно-партионный учёт драгметаллов, устранение дублей между юрлицами.
Реструктуризация финслужбы, KPI на маржинальность вместо оборота, запуск 13-недельного планирования ДДС.
Качественные изменения
- Верифицированные CF, P&L и баланс в едином управленческом контуре.
- Скользящее планирование денежных потоков на 13 недель.
- Понятная unit economics каждой сделки с полным циклом затрат.
- Сквозная прослеживаемость драгметаллов — от закупки сырья до реализации готовой партии.
- Согласованная структура группы и налоговая модель.
- Финансовая функция, работающая на управление, а не только на регламентированную отчётность.
Вывод по итогам проекта. Создан задел на 12–18 месяцев масштабирования. Следующие 6 месяцев — фаза закрепления нового стандарта работы.
Ограничения и допущения
- Аудит специального назначения по стандартам ПАО не выполнялся — это отдельная задача для лицензированного аудитора.
- Юридическое сопровождение сделок с драгметаллами и лицензирование — за пределами проекта.
- Подтверждение конкретных суммовых эффектов требует документальной проверки и не публикуется без письменного разрешения клиента.
Что делала команда Straven
Straven Partners — методологическая и операционная роль. Финансовая архитектура, управленческий учёт, казначейство, перестройка процессов и финансовой функции. Без замены функции регламентированной бухгалтерии и аудита.
Использованные системы: 1С:ERP, MS Excel (управленческая модель), BI-инструменты для дашборда собственника.